Saber onde termina a família e onde começa a empresa é o primeiro passo da governança.

Em muitas empresas familiares, as decisões importantes ainda acontecem no almoço de domingo. A conversa sobre a entrada do filho na diretoria, sobre a retirada de um irmão ou sobre o que fazer com o lucro do ano se mistura com os assuntos da família. Enquanto o fundador está presente e a família é pequena, isso costuma funcionar. O problema aparece quando a família cresce, chega a segunda geração e as expectativas deixam de ser as mesmas.

É nesse ponto que a governança deixa de ser um tema de grandes corporações e passa a ser uma necessidade da empresa familiar.

Três esferas que se confundem

Toda empresa familiar convive com três esferas: a família, o patrimônio e a empresa. Cada uma tem a sua lógica. Na família, valem o afeto e os valores. No patrimônio, valem os direitos e os deveres de quem é sócio. Na empresa, vale a competência para conduzir o negócio.

Boa parte dos conflitos nasce da confusão entre elas. Alguns exemplos comuns:

• o sócio que não trabalha na empresa se sente no direito de dar ordens aos empregados;
• o filho recebe um cargo por ser da família, e não por estar preparado;
• a retirada de um dos sócio é tratada como salário, enquanto a do outro, como distribuição de lucro.

Nenhum desses problemas se resolve com boa vontade. Resolve-se com regras.

O que a governança faz, na prática

Governança é dar a cada assunto o seu lugar, as suas regras e o seu momento. As questões da família são discutidas no fórum da família, as dos sócios, no fórum dos sócios e as da gestão, com quem tem a responsabilidade de gerir. O que antes dependia da memória e da boa relação entre as pessoas passa a estar escrito.

Três instrumentos sustentam essa organização:

• Contrato social: define a estrutura legal da empresa, o capital, os sócios e a forma de administração.
• Acordo de sócios: registra o que os sócios combinaram entre si, como a entrada e a saída de sócios, a distribuição de lucros, a sucessão, a avaliação das participações e a forma de resolver conflitos.
• Estatuto do conselho: define o papel do conselho, a sua composição, as suas atribuições e o seu funcionamento.

O melhor momento para começar

Existe uma frase que resume bem o tema: as regras que os sócios escrevem em tempos de paz são as que protegem a família nos tempos de conflito.

Discutir como um sócio sai da empresa, ou quanto vale a sua parte, parece desnecessário quando todos estão de acordo. Mas é exatamente neste momento, quando todos estão de acordo que essa conversa se limita a uma questão técnica. Quando discutida no calor de uma saída, de um falecimento ou de uma divergência, ela se transforma em disputa, muitas vezes judicial, com custos para a empresa e para a família.

Também vale lembrar que a governança deve ser proporcional ao estágio de maturidade da empresa. Uma empresa de médio porte não precisa da estrutura de uma companhia aberta. Precisa de fóruns que funcionem, de regras claras e de que essas regras se apliquem a todos, inclusive aos membros da família.

Por onde começar

Nenhuma família precisa resolver tudo de uma vez. O primeiro passo é entender em que estágio a empresa está e quais conversas vêm sendo adiadas. Muitas vezes são justamente essas conversas que vão definir o futuro do negócio: a entrada dos herdeiros, a saída de um sócio, a política de distribuição de lucros e a sucessão.

A NBS Consulting Group apoia famílias empresárias nesse caminho, do diagnóstico à implantação dos fóruns e dos instrumentos de governança.

Não espere o conflito para buscar uma solução.